在3G來臨和小靈通市場飽合的壓力之下,UT斯達康這個屢創奇跡的海歸團隊如何續寫神話
46歲的吳鷹胡根變白了。2004年最后一季，小靈通的頹勢意外暴發。UT斯達康因受累于運營商的設備
投資縮減，出現了有史以來第一次虧損。小靈通市場萎縮，總體增長回落，盈利減少，股價跌去大半，股民心疼、開始狀告，麻煩接踵而至，公司董事長吳鷹不得不奔走于亞太間“救火”。
而在此之前，這家誕生于硅谷的公司擁有驕人的戰績。它在低迷的電信市場創造奇跡的中國公司，2000至2004年，全球電信市場總量下降約5%，中國市場持平，朗訊、北電等很多老牌設備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達康維持年均60%的復合增長，運營利潤率平均10%左右；2003年總收入27億美元，這個15年歷史的公司穩穩躋身全球10大電信設備商之列；另一方面，吳鷹也為這家公司注入了更個性的色彩，這家公司被認為是海歸在中國實現夢想的成功案例。創始人吳鷹擁有在中國長大、出國留學而后創業、再歸國發展的經歷，這使他把一種在國外落伍的技術，和中國電信市場的特殊之處結合了起來。這種結合，改變了中國電信市場，造就了UT斯達康。
在更多的業內人士看來，UT在2004年末的虧損仍在意料之內。對于這樣一家曾經出奇制勝的公司而言，UT如何實現向3G時代的過渡并實現與運營商的合作？不僅如此，如何實現在中日美三國業務全面開花，內部增長要和并購整合齊頭并進，寬帶和無線業務的平衡？
“問題出現才補救肯定已經來不及了，我們早就預見到，并采取了動作。”吳鷹說。
小靈通之辨
UT斯達康的崛起發生在全球電信市場的低迷期。自2000至2004年，全球電信市場總量下降約5%，中國市場持平，朗訊、北電等很多老牌設備商麻煩不斷。而這五年間，UT斯達康維持年均60%的復合增長，運營利潤率平均10%左右；去年總收入27億美元，這個15年歷史的公司穩穩躋身全球10大電信設備商之列。
如此的反差，緣自一個特殊的產品和一個特殊的市場：小靈通在中國。2004年以前，其90%的業務來自中國，而中國業務90%來自小靈通。
“諸神之戰”是小靈通崛起的背景。當中移動和中
聯通在過去幾年移動業務的井噴中海賺的同時，中電信和中網通由于沒有移動牌照而在一旁懊惱不已，畢竟固話業務已似殘羹冷炙。這個時候，無人知曉的吳鷹，攜小靈通現身。
短短4年，小靈通用戶逼近7000萬，高于移動用戶。而UT斯達康至今仍占據其系統市場60%、終端市場50%以上的份額。其余則被后來跟進的中興和朗訊瓜分。
而當固話運營商拿到3G移動牌照后，小靈通成長起來所倚靠的“諸神之戰”就會格局大變，電信和網通都到3G上投資和廝殺，誰會關心小靈通？
在2004年頂峰之后，小靈通的市場覆蓋走向飽和。2004年小靈通新增用戶3250萬，據估計后三年將新增約1000、700、和300萬，2007年基本停滯，總量穩定在9050萬左右。而隨著用戶增量減少，運營商的設備投資會急劇收縮，預計2005年投資只占2004年1/3強，連續三年為104、37和18億。這對于UT斯達康目前200億的盤子無異杯水車薪。
當年成就UT斯達康的那些條件似乎轉眼間就變作劣勢。正因為小靈通技術過時、性能不穩定，所以不被名門正派看好、而成為后生小輩出奇制勝的工具。但也正為此，技術缺陷成為其在3G時代被拋棄的理由，而“劍走偏鋒”的UT斯達康也不具備在3G這樣的正規戰場上打遭遇戰的經驗。
在全球電信市場低迷期里逆勢崛起的UT斯達康，會在3G盛宴的到來時急速消逝嗎？這聽起來的確是一個和諧的悖論。
解鈴還需系鈴人
吳鷹很忌諱別人用“轉向”來形容UT斯達康，“說轉向似乎表明我們不做小靈通了，但我們依然要做。”吳鷹用的詞叫“轉型”，在小靈通之外再多生幾條腿出來。
2001年開始，“后小靈通時代的增長問題”就出現在吳鷹們的戰略框架里，從那時起，日本寬帶和CDMA鏈條成為UT斯達康決定悉心培育的“另一條大龍”。而在此4年之前的1997，3G研發就已啟動。
倚仗董事長陸弘亮與日本首富孫正義的私交，UT斯達康與雅虎日本合作寬帶項目；2001年起步，到2004年已經有接近4億美金的營收額。但是，寬帶業務在日本競爭激烈，利潤并不豐厚。而4億美金的營收相對于目前27億的總盤子，不能成為支柱。并且，孤島似的日本寬帶業務與中國的小靈通和未來的3G不存在多少關聯效應。
從2000年開始，UT斯達康在美、韓等地針對渠道、研發、產品等進行了共20次收購，企圖打造從系統、設備、到終端，即端到端的CDMA解決方案，這是UT斯達康在3G時代站穩腳跟的基礎。然而并購之后的整合工作相當艱辛，UT斯達康還未能證明自己具有大規模的交付能力。相反，諾基亞、NEC、摩托羅拉等全球性強者和華為、中興這些國內領先者，都在這個領域守望久已，它們的移動設備經驗和對3G的投入也遠甚于UT斯達康。
2004年末季，僅僅因為小靈通的收入減少就直接導致全業務整體虧損，已足見UT斯達康在非小靈通業務上幾乎不具備盈利能力。
對如許尷尬，吳鷹給出的解方簡單、驚人、卻又合乎邏輯：還是小靈通。這似乎被吳鷹看作能夠臨危救主的錦囊。
小靈通這個夾縫市場帶來的，首要是資金。UT斯達康為3G做了8年研發，其投入之大已經超過小靈通本身。同時，在中國7000萬的小靈通用戶、10個100萬以上用戶的城市、和眾多50萬以上用戶的城市，這樣大規模的核心基站運營經驗在全球也不多見，這可以為3G的運營提供獨有的經驗支持。
如果說資金和經驗是應對3G的基礎，那么攻擊性的武器則是3G標準之一WCDMA和小靈通的互補。UT斯達康的作法是，促成WCDMA和小靈通的自動互轉，從而使小靈通能夠彌補WCDMA網絡初建時的盲點。再加上終端，即正在推出的小靈通/CDMA雙模手機，吳鷹期望這可以實現WCDMA和小靈通的無縫連接。
如上設想，便成為UT斯達康在3G時代再次綁定“老盟友”電信和網通的招數。吳鷹下注WCDMA，是因為堅信電信和網通會“百分之一百”拿到WCDMA牌照。而“它們很難去分流移動和聯通的用戶，因為成本巨大；而最簡單的辦法就是把小靈通用戶通過雙模逐步過渡到3G。”一旦綁定“老盟友”，UT斯達康就自然能分羹3G。
如易觀國際顧問事業部總經理張鷹所言，即使3G時代，當初成就小靈通的市場條件并沒有變化。老百姓的支付能力并不能大幅提高，所以“打便宜電話、用廉價手機”的低端需求依然有效。小靈通的用戶基礎繼續存在，電信和網通就會繼續為了這個群體設想，而UT斯達康的“小靈通”牌就繼續有效。
這成為UT斯達康明知小靈通設備市場將萎縮、卻仍然持續對之投入的根本原因。而形成對比的是，同樣在小靈通市場分羹的中興卻在2004年初緊急剎車，斷掉了對小靈通的所有研發；只擠奶、不喂草，賺到的現金都投入3G。
“我們的核心競爭力是創新，跟在人家身后走同一條路不可能成功。”吳鷹說。
運營管理能跟上嗎？
如果說小靈通的淡出是作為一個產品的宿命，那么吳鷹們無非是要將其優勢嫁接給后續的產品。而如果說業務和戰略布局單一是UT斯達康作為一個公司的缺陷，那么它的成長之路亦是克服這種缺陷的過程。
2004年是一個分水嶺。這一年，小靈通業務由上一年的86%下降到63%；全公司員工數由上一年末5500猛增至7600人、增幅達38%，全體上下近乎“瘋狂”地備戰3G。過了這一年，吳鷹期待小靈通業務比例降到40%以下、美日市場貢獻15億營收、CDMA產業鏈完成整合。
但誰都知道，這些變化意味著怎樣的艱辛。
作為電信界的后生小輩，UT斯達康自知難以單純依靠內在積累實現多戰線的突破，于是，要借并購以擴張CDMA產品鏈。在1999年上市融資后兩年，持幣待購進行觀望；隨后兩年，開始嘗試千萬美金級的小型收購；后來，開始頻繁運作如吃下Commworks、ACC等以億計的收購。
難免挫折。UT斯達康曾被一家公司卓越的技術和人才所打動，但在收購后卻發現，以公司當時的技術支持和服務水準很難支撐被并購方的產品銷售。最后，目標市場沒能實現，而隨并購進入的人員被分散至其它部門。“有些東西非常好，你卻不適合擁有”，這就是吳鷹們學到的教訓。
在這個循序漸進、由小到大的并購過程中，UT斯達康逐步積累文化整合能力和運作國際公司的管理能力。但這一點本就是初創于美國市場、在美國上市、擁有國際職業管理團隊的UT斯達康相對于國內對手應該具備的優勢。2004年，在日美兩“高端”國打下6億營收，相對于華為和中興，這給了吳鷹一定的優越感。
日、美兩條業務線的確立，加劇了公司內部精細化管理的要求。2005年1月1日，UT斯達康成立無線、寬帶、終端三個事業部，同時成立技術服務部給予支持。吳鷹稱，財務、人事等基礎職能將分別服務三個事業部，比如，財務報表都獨立核算，“研發、銷售各自花了多少錢，是否盈利，要看清楚。”
跟隨這些業務線、流程和架構的日益豐滿，公司人員膨脹、所要求的管理能力也與日俱增。UT斯達康員工數一直高速增長，僅2004年一年增幅達38%，而大多數都是難于管理的研發人員；現任的19個副總裁中，有8個是從外部引入。
3年前就發話“我已經不適合呆在這個位置上”的吳鷹，在2004年把中國區總裁的頭銜讓給了周韶寧，終于名正言順地脫離一線。其實周此前一直擔任COO，全權掌控日常運營。而自稱“情商高、敏感、擅長跟人打交道”的吳鷹則專注于對下一代管理層的挖掘和培養、搞定政府關系、以及戰略制定。
不過，即便如此種種維護和改觀，增長速度的回落已經使被數年高速成長掩蓋住的問題浮出水面。吳鷹坦誠，這些甚至嚴重到“客戶提出退貨”的問題暴露了公司沉淀已久的流程和管理弊病。“所以，銷售增長速度的回落對一個企業不全是壞事，我們可以趁機加強管理。”吳鷹說，“所以，今年我們強調有效率而不是盲目的成長。”
UT斯達康在3G時代的境遇，很多所謂業內專業人士并不看好，卻又不敢斷定其敗局。畢竟，對于一家曾經出奇制勝的公司，誰都不好妄言。
但是，雖然吳鷹仍奉創新為UT斯達康的核心能力、視創新為“突圍”之關鍵，外界的批評卻恰恰指其求穩求全、不敢下注冒險。力求平衡的傾向并不缺乏例證：想在中日美三國全面開花、戰線遍及33個國家，寬帶和無線要同時應對、內部增長要和并購整合齊頭并進……既然平衡，也就不再偏執。
絡腮胡由黑變白是常態，但會有再轉黑的一天嗎？
表1：小靈通用戶數和設備投資預測
2004年 2005年 2006年 2007年
用戶數(單位：萬) 6800 7985 8702 9041
增加數(單位：萬) 3250 1185 717 339
運營商設備投資(單位：億)104 37 19 8
注：數據由易觀國際咨詢提供
表2：UT斯達康財務指標(單位：百萬美元)
凈收入 增長率 運營利潤率 中國業務比例
2001年 627 70% 12% 90%
2002年 982 57% 15% 84%
2003年 1964 100% 14% 85%
2004年 2700 38% 4% 79%
注：2003年及以前數據摘自UT斯達康年報；2004年數據由《中國企業家》根據公開資料預估
京公網安備 11010502031895號
