2014年我國日用化工行業競爭分析

　　當前，金融危機的陰霾尚未散去，實體經濟的風險依然存在，在變化速度不斷加快的全球化商業環境里，企業所面臨的不確定因素急速增加，各種不可控因素也大大增加。在殘酷的競爭局面下，已經沒有企業能夠“以不變應萬變”。是否能夠洞察市場變化，是否能夠不斷創新，引領變革，已經成為決定企業能否能永續經營的關鍵因素。

　　2014年2月中旬，據熟悉情況的知情人士透露，全球最大的家居用品制造商寶潔公司正在考慮從現任和離職的高管中挑選候選人，接替現任總裁兼首席執行官雷富禮)。但目前寶潔還沒有啟動正式的遴選工作，雷富禮還將繼續在任一段時間，相關人士預計其至少有12到18個月。

　　2013年，雷富禮就曾表示2014財年將是過渡性的一年，顯然已經默默開展接班人的遴選工作。若未來換帥成為定局，必將會對寶潔原有的戰略進行調整，而這也意味著中國日化市場在不久的將來將再掀波瀾!而我們的本土企業準備好了嗎?

　　面對實力懸殊的對手，本土日化企業顯然還有很多路要走。首先必須從影響企業發展的戰略問題開始入手，提升自身軟實力，才能洞悉機遇，駕馭風險。

　　與這些國際對手有完善的發展目標及規劃相比，我們發現，本土日化企業普遍都缺乏戰略構建的能力，缺乏基于自身資源的戰略目標及規劃，甚至大部分還未有戰略的意識。而隨著競爭加劇，本土日化企業如果不在戰略層面上尋求突破，在未來的中國日化市場的生存空間將越來越小!更妄談國際市場的競爭!

　　那么，本土日化企業當前的戰略現狀是怎樣的呢?

　　1、大而空的愿景使命和目標

　　企業愿景即方向，沒有務實的愿景，戰略也只是無的之矢，限于空談。

　　縱觀跨國日化企業都非常注重自己企業的發展愿景和使命的描繪，仔細分析我們會發現他們都是從消費者角度出發，從需求角度出發，并有明確經營領域描述，強調與人為本的理念;在實施路徑方面，他們通過對愿景的層層分解，制定實現戰略愿景的步驟和方案，將愿景變成一個個可實現的目標，將一切經營活動納入戰略體系進行考量，避免戰略與實施的偏差。以寶潔為例，從整體來說，寶潔具有明確的全球戰略，并在各個階段確定不同的重點及系列策略去實現其全球戰略。而從各個不同地區的市場來說，其遍布世界各地的分公司的業務開展和發展路徑都是圍繞總公司設定的總體經營戰略來進行，各子戰略均是服務于全球總的經營戰略的。

　　反觀我們的本土日化企業，普遍都缺乏這種務實的企業愿景，大多是宏大而空泛，強調興業強國，走向世界，這種愿景一方面在傳播上無法引起目標消費群的共鳴，另一方面也無法為企業發展目標的制定指引方向。沒有了方向，沒有了明確的目標，也就沒有了發展的持久動力。

　　當然這也很大程度上與本土日化企業的弱小及中國日化行業的競爭激烈相關。因為弱小所以他們更強調靈活，一旦發現機會點就會迅速切入，一旦發現短期收益未達預期就馬上撤出，以保全實力。但是這種追求短期效益的行為以及在業務方向上的搖擺不定，致使企業缺乏持久的競爭力，對企業發展的影響往往是致命的。

　　同時，也正因為方向不清晰、目標不清晰、戰略不清晰，本土日化企業非常容易犯一些發展上的錯誤。盲目跟進對手，進入自己并不熟悉但已競爭激烈的領域，以己之短攻彼之長，耗費大量精力、財力，最后卻鎩羽而歸的例子并不少見。

　　據日用化工行業調查報告調查顯示，通過對本土日化企業的研究，我們發現，方向的飄忽也直接導致可本土日化企業的業務多集中在低端市場。例如本土優秀日化企業立白、納愛斯等的優勢也都體現在利潤較低的洗滌用品上，即便是上海家化在佰草集上有所突破，但依然弱小;而跨國公司則在高價值、高毛利的個人護理產品、口腔護理產品、化妝品等品類占據絕對的優勢，甚至在部分品類已經形成了壟斷，這也使得本土日化企業在這些領域取得業績增長的想法始終只是想法，依然無法擺脫低端。也就是說，即便是國內數一數二的本土企業立白、納愛斯在大日化領域上依然無法撼動跨國巨頭地位，潛在的發展風險不可謂不大。

　　如果不解決企業愿景及戰略目標的問題，本土日化企業不可能走向世界!不可能在全球日化市場中站穩腳跟!

　　2、缺失的戰略性管理體系

　　有了方向，有了目標，就能保證執行效果嗎?答案顯然是否定的，如果沒有一個完善的戰略性管理體系作為保障，一切都是空談。通過研究寶潔、聯合利華等成功企業的戰略發現，企業持續的做大做強，首先要在多元化、資本運營、集權與分權、人才建設與激勵機制等方面尋求平衡及良性發展，通過建立完善的戰略性管理體系將戰略與執行完美對接。而本土日化企業在這方面又確確實實存在先天的不足。

　　目前，國內大多數日化企業仍以家族式管理為主，還未完全導入現代管理體制，其本身在管理制度上就不甚完善，更惶論整個戰略性管理體系的建立。立白納愛斯們并不是不重視戰略，立白提出要走大日化戰略，納愛斯掌門人莊啟傳也提出“主業+投資”的發展戰略，但是為何在執行的時候效果并不盡如人意呢?一方面是在戰略制定出來后，缺乏科學的分解與實施，沒有將其變成一個個緊密結合的戰術，戰略宣灌停留于表面，也就無法對責任人進行有效的績效評估;另外，戰略管理機制也不健全，無法形成規劃、分解、實施、評估的閉環，自然也就沒有一個根據市場變化不斷完善的過程，即便員工在實際操作中未必按規劃執行，也沒有一個約束機制;另一方面就是我們發現這些企業的業務戰略和總體經營戰略并沒有進行匹配，這些子戰略都是各自制定，各自為政，未考慮各業務發展是否對整個企業有利，是否能成為合力，缺乏整合的后果就是導致資源浪費，甚至是無休止的內耗，戰略執行效果自然大打折扣。

　　那么如何打造一套從戰略到戰術的一體化戰略管理體系?戰略與流程、架構、業績是怎么結合起來的?關鍵就是要將愿景、目標、流程、架構、績效形成無縫式連接、閉環式管理。將愿景層層分解為具體運營活動，進而將各個活動節點分解為流程，再由流程決定組織架構，在架構下設置KPI，KPI管理運營活動，活動則要支持戰略，形成規劃、分解、實施、評估、改善的閉環。