本土飲料企業發展優劣勢分析

中國的市場隨著加入WTO以后日趨國際化，一些大型的國際飲料廠商也已在1979年之后紛紛登陸中國大陸這個龐大的消費市常首先有可口可樂和百事可樂在中國的飲料大戰，隨后是臺灣兩大飲料集團統一和康師傅的兄弟之爭，再有法國達能和全球第四大飲料品牌立頓的悄然而至，整個飲料市場正孕育著一場新的品牌競爭和市場瓜分。這些跨國公司憑借其深厚的品牌資源和雄厚的資金支持以及在國外市場拓展的成功經驗，對中國大陸本土飲料企業構成合圍之勢，使其陷入“四面楚歌”的尷尬境地。

　　劣勢

　　我國本土飲料企業大都實行分散經營，規模一般比較小；區域性飲料品牌比較多，真正在全國飲料市場上有影響的名牌產品屈指可數；同時企業資金不足、融資渠道單一、技術含量低以及自身實力不強等因素也制約著其市場空間的拓展。目前企業面臨的最大威脅和挑戰主要是來自跨國飲料品牌的鯨吞蠶食和本土飲料品牌之間的同質化競爭，同質化競爭態勢不僅表現在產品的同質化，更重要的則是表現為廣告塑造品牌形象的同質化，從而無法有效形成品牌個性和實現市場區隔。再則品牌競爭的白熱化、品牌消費的集中化以及經營理念的滯后性等因素更是成為制約企業發展的“瓶頸”。

　　品牌競爭的白熱化

　　《中國軟飲料分類》標準列出十大類型飲料，近年來還有一些新型飲料不斷涌現。隨著產品的極度豐富、媒體和廣告信息的劇烈爆炸以及大眾消費市場裂變為大量分眾市場，飲料產品的市場環境變得更加變幻莫測。市場競爭的加劇也使得本來就缺乏品牌忠誠的飲料消費者呈現出多元品牌購買的消費態勢，飲料產品的品牌知名度和市場占有率此消彼長，更迭較快。研究中我們發現，中國的飲料行業大致經歷四個階段：從1979-1995年為第一階段，這一時期是可口可樂和百事可樂碳酸飲料的天下，歷時近17年；從1996-2000年為第二階段，重要的標志是娃哈哈、樂百氏和農夫山泉包裝水在中國的熱銷，打破“兩樂”在飲料市場一統天下的格局，歷時近5年；2001年最重要的景觀就是康師傅茶飲料倍受青睞，可以視為中國飲料發展的第三階段，2002年最引人注目的是以統一鮮橙多為代表的果汁飲料在市場上的火爆銷售視為第四階段。飲料產品的生命周期明顯縮短，消費者口味的變化明顯加快，無形中增加飲料企業新產品開發的風險系數。

　　品牌消費的集中化

　　中國飲料市場集中化程度的加劇可以1999年為一個分水嶺。據央視調查咨詢中心1999年全國城市消費者調查報告的數據顯示，1999年果汁飲料市場占有率前4名品牌的占有率總和為38.1%，而前十名品牌的占有率總和也僅為57.5%。以果汁飲料不同品牌市場占有率為例，1999年排名第一位的匯源15.7%，位于其次的分別是露露12.6%，椰樹5.7%，榮氏4.6%，茹夢4.4%，新奇士3.4%，大湖3.2%，統一3.0%，此時市場的集中化程度還不是很高。1999年果汁飲料和茶飲料都還屬于新興成長階段，國內老牌的飲料企業仍然占據市場競爭的主動。而后國內飲料品牌卻是紛紛落馬，果汁飲料由1999年匯源果汁的一枝獨秀，到2002年統一鮮橙多迅速崛起，大有席卷寰宇之勢，而統一品牌在1999年果汁市場的占有率僅為3%；茶飲料市場旭日升冰茶在1999年之前占據冰茶領域的第一把交椅，之后也拱手讓給康師傅和統一，目前這兩個品牌已經占據了茶飲料70%左右的市場份額。

　　碳酸飲料就更不用說一直是百事可樂和可口可樂唱“雙簧”，可口可樂和百事可樂在中國碳酸飲料市場的占有率分別達到57.6%和21.3%，二者之和接近80%。瓶裝水市場的CR4也超過了50%，飲料市場的品牌集中與壟斷可見一斑。

　　品牌理念的滯后性

　　中國加入世界貿易組織之后，市場呈現出從單一走向復雜多元化的競爭態勢，未來飲料企業的生存取決于其品牌力的強弱。然而本土飲料企業的運作模式及經營法則在新的國際化、市場化和信息化大背景下顯得“水土不服”，特別是目前尚還缺乏先進的品牌經營理念和規范的運作模式。2002年樂百氏被法國達能兼并為本土飲料企業敲響了警鐘，它使本土飲料企業感受到背水之戰近在咫尺的同時，也給我們提供品牌運營的全新模式，即資本運營。

   優勢

   現代企業可以通過參股、收購、兼并和重組等方式在短時期內實現企業資本和品牌資產的迅速增值。與此同時，大型跨國飲料集團則通過一系列的品牌營銷活動，如可口可樂廣告中國元素的運用、十二生肖罐裝以及對中國教育、科技、文化和體育事業的大力支持等等，塑造其國際化、親和力和青春時尚的品牌個性，使得本土品牌在與國際品牌的競爭中日益“邊緣化”。對跨國集團中國品牌攻略戰術運用，我們歸結為成功經營的八法：

　　產品延伸迅速

　　隨著市場的國際化和社會信息化的加劇以及消費者購買力的明顯增強，現代社會市場競爭的格局也變得更加紛繁復雜，很難有一個產品能夠保持長久的市場競爭強勢，企業在原有品牌基礎上進行產品線延伸，以期在細分市場上提高市場占有率，成為眾多跨國公司的經營共識。其產品延伸表現出這樣兩個特點：一是注重新產品的研究與開發。相比較其它市場而言，飲料市場呈現明顯的口味多樣性與差異化特點，即要求飲料企業針對不同地域消費者口味開發出適銷對路的產品，特別是在產品成長期。如統一和康師傅兩大品牌就一直投入大量的費用進行消費者研究與專利產品開發，其紅茶、綠茶和烏龍茶等使旭日升冰茶陷入十分被動的境地。二是利用原有品牌資源，并結合市場需求及時跟進。各種不同類型的飲料產品表現出很強的可替代性，如可口可樂公司看到中國新興成長起來的茶飲料廣闊的市場空間，1998年在上海、杭州繼“天與地”烏龍茶、茉莉花茶之后，又推出帶有日本風情的蜂蜜綠茶“嵐風”茶、苦丁茶、梅子茶等甘味、酸味的特色茶等。特別值得關注的應該是2002年統一鑒于果汁飲料市場的巨大潛力，傾力打造統一鮮橙多品牌，進而在市場上掀起了繼“碳酸飲料—礦泉水—茶飲料”之后的第四波飲料行業浪潮。

　　目標對象明確

　　現代市場營銷理念已經從無差別市場營銷戰略向目標市嘗細分市場戰略轉變。在目標市場營銷中表現出眾的無疑是統一鮮橙多和可口可樂公司新推出的“酷兒”，統一鮮橙多的目標對象定位在新女性群體，其廣告語“滿足每天所需的維他命C，多喝多漂亮”，不僅傳達出產品的營養成分及性能，并且與新女性追求健康美麗的心理需求絲絲入扣、緊密結合。而“酷兒”的目標對象則定位在兒童，正是因為中國巨大的兒童市場潛量還有待開發，可口可樂公司在市場調查的基礎上將目標消費者鎖定在3-15歲的兒童群體。電視廣告中搖頭晃腦的卡通人物酷兒，唱著廣告歌“Q-o-o有種果汁真好喝……”可愛、有趣的卡通人物形象給小孩子留下了深刻的印象。統一鮮橙多和酷兒定位的成功之處在于新女性和兒童市場的巨大潛力，同時兩大群體具有很強的延展性，即針對新女性和兒童的廣告促銷活動也很容易感染其它消費群體。

　　如對酷兒Qoo廣告效果調查結果顯示，有一半以上的成人也喜歡這些廣告，65%的人認為酷兒Qoo很可愛，其中更有47%的人表示因為喜歡酷兒廣告而有購買的意愿。

　　區域生產行銷

　　在這個有著960萬平方公里，人口超過13億的中國市場上，不同地域的文化背景、風俗習慣、消費形態和價值觀念各異，企業只有因地制宜地結合當地消費特點進行產品研發、廣告促銷和渠道終端建設等，才能真正贏得區域銷售的成功。跨國飲料企業在中國市場的拓展特別注重區域生產行銷，如統一在數十年內建立鞏固和完善的銷售通路系統，目前統一擁有昆山統一、北京統一、廣州統一、武漢統一、沈陽統一、成都統一和成都統一西安分公司等一系列大型的生產分銷基地。同時它們也投入大量的人力、物力和財力進行渠道的拓展，據稱2002年統一在華南四省就配備了近2000名業務員。可口可樂公司可謂最早進入中國市場的跨國飲料企業，目前可口可樂公司在中國建立了23個瓶裝廠和27個生產點，還在上海建立了一個濃縮液生產廠，除少量香精需要從國外進口外，98%的產品原料和包裝原材料已經實現本地化，這種生產行銷的本地化無疑大大降低產品的成本，增強企業廣告促銷的針對性，使得跨國公司在市場競爭處于更加主動的強勢地位。相比較而言，農夫山泉的“水荒危機”則是企業的戰略性問題：農夫山泉只有一個灌裝廠，其瓶裝飲用水的運輸成本占總成本的3/19，從而嚴重限制了企業在瓶裝飲用水領域的競爭力。

　　包裝不斷翻新

　　越來越多的產品在超級市場以自助的形式出售，在一個通常的超市中儲存著15000種商品品目，典型的購買者每分鐘經過300個品目，產品包裝就有如“5秒鐘商業廣告”，企業通過有特色的包裝吸引消費者的注意力和激發他們的購買欲望，因而包裝和廣告促銷一樣執行著推銷任務。統一公司初期飲料產品采用鐵罐包裝市場效果不佳，加之面臨本土飲料企業的競爭，曾經歷幾年的虧損，后來統一調整策略推出鋁箔包裝，率先在大陸市場推出冰紅茶、綠茶和烏龍茶等飲料，逐漸受到消費者的青睞，尤其在1995年推出的375毫升冰紅茶霸王包，迅速席卷華東市場，成為家喻戶曉的第一品牌。2000年推出寶特瓶茶飲料，使統一在大陸飲料市場再下一城，尤其在華東地區PET瓶茶飲料系列產品出現“脫銷”的熱賣場面。又如統一在1998年推出鮮橙多，銷售績效不佳，2001年改用塑料瓶包裝之后，加之投入全部精力到鮮橙多銷售中，使得2002年統一鮮橙多旺銷火爆。可口可樂也是深諳此道，2003年2月公司推出全新包裝和新標識，新的中文字體配合英文商標的流線特點，更加富于青春動感和充滿現代氣息。現代社會企業競爭就是表現為爭奪注意力的“眼球經濟”，包裝無疑在吸引人們的注目度以及促動消費者購買方面占有非常重要的地位。