酒水行業(yè)面臨多重夾擊 尋新模式突破

　　2013年12月12日，央視年度經(jīng)濟人物頒獎現(xiàn)場，小米的雷軍與格力的董明珠在主持人的“引導下”，開出了五年十個億的“賭單”：五年后如果小米的銷量不能超過格力，雷軍將輸給董明珠10個億，反之，董明珠將輸給雷軍10個億。

　　經(jīng)過發(fā)酵，這個事情引起了社會廣泛的關(guān)注，尤其在商業(yè)圈內(nèi)，董甚至被認為“沒有弄明白小米到底在做什么”以致成為“被超越的一代企業(yè)家”之代表。

　　縱觀世界范圍內(nèi)的百年企業(yè)，都有一個秘而不宣的事實：它們不是產(chǎn)品的生產(chǎn)者或者說不是產(chǎn)業(yè)鏈中的生產(chǎn)者，它們是產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織者。所有成功的企業(yè)，都在通過產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織而走向持續(xù)發(fā)展之路的。我們發(fā)現(xiàn)歐美工業(yè)史中，所有基業(yè)長青的企業(yè)都在“商業(yè)客戶、零售客戶和消費用戶”這些產(chǎn)業(yè)鏈中的關(guān)鍵資源環(huán)節(jié)中發(fā)揮關(guān)鍵組織者的作用，而只要最終能夠?qū)a(chǎn)品組織到“消費終端或者用戶平臺上”的企業(yè)都變成了成功的企業(yè)。小米的成功不在于手機、不在于智能移動終端，甚至不在于消費者的參與感，那都是形式和載體，小米的成功在于它成功地繞開商業(yè)客戶甚至傳統(tǒng)意義的終端零售客戶，而直接將消費用戶組織起來，通過社區(qū)化方式在“供研產(chǎn)銷”價值鏈條上形成深度互動，從而最終“掠奪一代人的生意”：它可以針對自己的目標用戶，持續(xù)不斷地推出新品類，手機、電視、汽車、空調(diào)、洗衣機……這是顛覆性的模式，董明珠領(lǐng)導下的格力根本無法阻擋。

　　偉大的企業(yè)從來都是在特定學理和價值理念下的成功，這種成功的基因因具有“大時空”的適應(yīng)性和持久性，不會因為外部環(huán)境下的周期變化而陷入困局。

　　我們從“成功的企業(yè)都是產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織者”這條學理出發(fā)，就會發(fā)現(xiàn)白酒產(chǎn)業(yè)過往二十年的變遷史和未來十年的創(chuàng)新方向。2000年之前，在以魯酒為代表的酒類企業(yè)一路瘋狂成長的同時，社會悄然流傳一句話“一年喝倒一個牌子”，意思就是說某個品牌的產(chǎn)品只要一旦流行，這個產(chǎn)品第二年就會死掉。我們從品牌規(guī)律上很難解釋這個現(xiàn)象，因為消費者不會輕易接受一個品牌的產(chǎn)品，當然也不會輕易放棄一個品牌的產(chǎn)品，為何“一年喝倒一個牌子”呢？其實不是消費者拋棄了這個品牌的產(chǎn)品，而是商業(yè)客戶拋棄了，因為當時的酒廠在營銷功能上不具備“將產(chǎn)品成功組織到消費終端”的能力，只是通過廣告和公關(guān)的手法引起社會關(guān)注，然后通過地面招大商、大流通的方式進行放貨，一旦消費者追捧形成旺銷，商業(yè)市場就開始竄貨、砸價，很短時間就會形成價格穿底、無利可圖的格局，當價格出現(xiàn)倒掛的時候，商業(yè)客戶就會無情地將這個產(chǎn)品“拋售”，消費終端就慢慢買不到這個產(chǎn)品，然后這個產(chǎn)品就開始走向衰亡，這就是“一年喝倒一個牌子”的背后形成過程。當時的企業(yè)銷售組織功能主要在于“招商”，一個業(yè)務(wù)員負責一個省甚至幾個省，對發(fā)給商業(yè)客戶的貨在“流向、流量和流速”方面既不了解更無法形成有效的干預，企業(yè)的功能更多在于“生產(chǎn)+廣告”。而2000年之后的酒類企業(yè)，以徽酒為代表，開始聚焦在特定區(qū)域市場進行運作，通過人海戰(zhàn)術(shù)，取代流通型商業(yè)，聚焦終端，將產(chǎn)品成功有效地組織運作到了消費者面前，在隨后的十年黃金發(fā)展期，隨著一大批區(qū)域型酒企的興起，酒水行業(yè)基本沒有再出現(xiàn)“一年喝倒一個牌子”的現(xiàn)象了。這一次的進步，正是符合了“成功的企業(yè)是產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織者”的理論規(guī)律。

　　酒水產(chǎn)業(yè)今天面臨消費衰退的周期下行影響，酒企的日子將變得日益艱難，同時又面臨電子商務(wù)和移動互聯(lián)新興業(yè)態(tài)的沖擊，如何通過成熟的模式來應(yīng)對這兩撥的沖擊成為行業(yè)普遍困惑的問題。

　　成功的企業(yè)一定是做對了一些事情，而“對的事情”需要在學理中去探尋，以降低試錯的成本，“產(chǎn)業(yè)鏈中關(guān)鍵資源的有效組織者”正是當下酒類企業(yè)創(chuàng)新突破的探路燈塔。過去十年的酒類企業(yè)通過將“商業(yè)客戶和零售客戶的有效組織”獲得了持續(xù)的成長并奠定了一定的核心競爭能力，但是面對消費市場，酒類企業(yè)并沒有駕輕就熟的感覺，更多是通過行業(yè)共性思維在品牌定位和產(chǎn)品概念上涌進同質(zhì)性的話語體系，進行概念的包裝、競爭與搶奪，而小米通過直接將消費用戶的自組織和社區(qū)化，不僅三年時間輕易超過300億規(guī)模，更是以強勁的增速奔向千億目標，面對電子商務(wù)和移動互聯(lián)這種讓酒企普遍感到焦慮的載體——不參與怕被邊緣化、參與怕只賠錢不賺錢——恰恰是讓工業(yè)型酒企走向和消費者互動的載體。和君咨詢在2013年下半年，運用上述理論和規(guī)律，通過將酒水產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈重構(gòu)的方式，推出“一瓶定制”的業(yè)務(wù)，幫助酒企升級供應(yīng)鏈，提升競爭能力，廣受企業(yè)歡迎，因為這種定制業(yè)務(wù)的目標不僅僅是為企業(yè)提供銷售增量，更重要的是將消費用戶進行社區(qū)化組織，形成品牌粘性，隔離競爭對手。

　　正如互聯(lián)網(wǎng)思維不一定需要電腦一樣，將消費用戶有效的組織起來，不一定需要移動智能終端。面對行業(yè)蒼茫的未來，越來越多的消費者實踐和組織為未來酒企的持續(xù)發(fā)展以及相對于前面兩次的“第三次創(chuàng)新”提供了極具價值的借鑒參考，而酒類企業(yè)的營銷活動正是遵循著這樣的原則，走在了“可以持續(xù)創(chuàng)新的主線上”。

　　想了解酒水行業(yè)（報告）相關(guān)資料請閱讀報告網(wǎng)的《2011-2015年中國茶酒行業(yè)市場發(fā)展分析及投資前景分析研究報告》